01
11月16日，俞敏洪老师在南极发出的一封内部信，意外地在公共舆论场成了焦点。
信的内容，很“俞敏洪”。充满了远方、行走、反思和坚韧，是他一贯的风格。他本意是想在新东方成立32周年的节点，激励团队，传递一种超越日常琐碎的愿景和力量。
然而，员工没感受到激励，反而觉得被膈应到了：
老板在世界尽头思考诗与远方，员工在格子间里为了下滑的利润承受KPI重压。
这种巨大的反差，让一封本该是强心针的信，变成了一场事故。
而远在南极的余敏洪老师，大概率在很多时候都连不上网，甚至都可能不知道他的内部邮件，已经在中国引发了一场大讨论。
很多人将问题归结为“共情能力缺失”。但我认为，这背后隐藏着一个更底层的、常常被管理者忽略的沟通原理。
这是一次典型的，组织内部沟通的信号失真事件。
我们可以借用一个简单的通信模型来解构这次事件：信号源 -> 媒介 -> 噪音 -> 接收器。
02
信号源：一个“高频”的理想主义信号
作为信号源，俞敏洪想发射的，无疑是一个高频信号。
这个信号包含了“愿景”、“坚韧”、“团队精神”、“长期主义”等关键词。
他希望通过分享自己在南极的独特体验，将这种超越性的、宏大的精神力量，注入到组织中，让大家在面对短期困难时，能抬头看到更远方的星空。
从动机上看，这无可指摘。任何一个有追求的企业家，都渴望向团队传递这样的高频能量。
这是组织的根目录文件，定义了公司的使命与方向。
媒介：一个自带“疏离感”的信道
问题出在第二个环节：媒介。
这次沟通的媒介，不是一封普通的内部信，而是一封来自南极的信。这个媒介本身，就携带了极其强烈的、无法剥离的附加信息。
物理学上，信号通过不同介质时，会发生折射和衰减。在组织沟通中，媒介同样会扭曲信号。
“南极”这个意象，对俞敏洪个人而言，是探索和坚韧的象征。
但对于一个正在为生计和KPI挣扎的普通员工而言，它首先意味着特权、闲暇和距离。
当一个信号源与接收器之间存在巨大的物理距离（南极到北京）和心理距离（老板的体验与员工的日常）时，这个媒介本身就成了一个巨大的衰减器和折射镜。
它让本来纯粹的激励信号，在传递的起点，就发生了第一次变形，被附加上了“何不食肉糜”的底色。
03
噪音：压倒一切的现实压力
如果说媒介只是让信号发生了折射，那么真正让信号失真的，是巨大的环境噪音。
现在的新东方面临着什么？财报显示，净利润同比下滑73.7%。这意味着，整个组织都笼罩在一个巨大的“低频噪音”场中。
这个噪音场由什么构成？
- KPI的压力：利润下滑，压力必然层层传导至一线。
- 工作的疲惫：为了挽回业绩，加班加点成为常态。
- 未来的焦虑：公司前景不明，个人饭碗是否稳固？
- 薪酬的敏感：在困难时期，员工对收入回报的关注度达到顶点。
这些噪音是持续的、具体的、震耳欲聋的。它们牢牢占据了员工的收听频道。
就像在一个充满重低音炮轰鸣的工厂车间里，你想让工人听清一段悠扬的笛声，这本身就很割裂。
俞敏洪发出的“愿景”、“坚韧”这类高频信号，就像那段笛声。而员工所处的环境，就是那个轰鸣的车间。
当一个人的生存和安全感（马斯洛需求的底层）被噪音持续干扰时，他根本没有能力，也没有意愿去接收和解码那些关于自我实现的高频信号。
04
接收器：一个被噪音调谐的解码系统
最终，信号到达了“接收器”——员工。
此时的员工，他的“接收器”已经被强大的现实噪音预先“调谐”了。他们正处在对公平、回报、生存这类信息最敏感的状态。
于是，神奇的解码发生了：
- 俞敏洪的信号：“我们要像南极的企鹅一样坚韧。”
- 员工的解码：“老板在南极度假，却要求我们在北京当牛马。”
- 俞敏洪的信号：“让我们一起面对挑战，走向更远的远方。”
- 员工的解码：“画大饼又来了，远方是你的，挑战是我的。”
- 俞敏洪的信号：“我在世界的尽头思考公司的未来。”
- 员工的解码：“你思考未来，我思考下个月的房贷。”
这就是信号失真的最终结果。老板发出的激励，经过了疏离的媒介和巨大的噪音干扰后，在员工这个“接收器”上，被完全解码成了噪音的一部分。
05
俞敏洪的这次失误，对所有管理者都是一次宝贵的警示。
它告诉我们，领导力沟通，并非仅仅是“说什么”，更关键的是“怎么说”和“何时说”。
它不是一门修辞学，而是一门严谨的“校准科学”。
如何避免信号失真？从这个模型中可以得到三个关键启示：
- 先降噪，再发信。
在组织面临巨大现实压力（噪音）时，领导者沟通的第一要务，不是传递高频的愿景，而是处理低频的噪音。
用行动去回应员工最关切的问题：看见他们的辛苦，承认现实的困难，给出具体的支持，解决实际的麻烦。只有当噪音降低，接收器才有可能空出带宽来接收新信号。 - 选择接地气的媒介。
越是困难时期，沟通的媒介越要追求零距离感。
一次面对面的恳谈会，一篇承认问题、肯定付出的内部公告，甚至一笔“辛苦了”的特别奖金，其传递的有效信号，都远胜于一封来自远方的、充满个人色彩的信。
媒介本身，就在传递“我跟你们在一起”的核心信息。 - 信号频率要与接收器状态匹配。
当团队整体处于“求生存”的状态时，就多发送关于“生存”的信号——如何优化流程、如何分配资源、如何奖励战功。
当团队进入“求发展”的状态时，再逐步增加“发展”类信号的频率——谈愿景、谈使命、谈星辰大海。
沟通的本质，是与对方同频共振。
归根结底，领导者的沟通，不是站在山巅的独白，而是走进山谷的回响。
任何脱离了现实土壤的激励，最终都会变成一种轻飘飘的噪音。
蓝华峰 Frank
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