文｜蓝华峰Frank
朱苒在八个月的教练陪跑后，给我写了一份长长的反馈。她回顾了自己带团队时的为难，也写下了这段合作对她的帮助。经她本人授权，我把完整反馈放在这里。
如果你正在考虑找一位教练陪跑，希望这份来自客户的讲述，能让你更具体地了解：和我一起工作是什么样的，这种方式是否适合你。
我怎样陪客户一起面对问题
我服务的主要是创始人、老板和核心高管。他们带来的问题，常常很具体：一个重要的人要不要留，一项要求怎么说出口，团队为什么总离不开自己。谈下去，会发现管理判断、情绪和关系缠在一起，需要一点点分清。
有些时候，人已经知道该做什么，却被担心和犹豫拦住了。我会陪他看看，自己究竟在害怕什么，在意什么，还有哪些没有看见的选择。
有些时候，困难来自缺少经验。我做过管理，也创过业，愿意把这些经历里的判断和做法拿出来，和客户讨论它们在眼前的处境里是否适用。什么时候提问，什么时候提供经验，是我一直在意的分寸。
朱苒在反馈里写到，她感受到自己被“接住”，但不会被“入侵”。这句话对我很重要。客户可以把混乱和为难带来，不必先想明白才开始谈；同时，我也不会因为有自己的经验，就替他做决定。
回到公司、尝试新的做法、承担选择后果的人，始终是客户自己。我能做的是陪他把事情看清楚，在需要支持的时候，一起讨论下一步。
客户也在陪伴我
读完这份反馈，我给朱苒回了一句话：“刚开始我以为我在陪你们，慢慢的我觉得你们也同样在陪我。”
客户的信任，让我有机会看见一个人怎样面对困难，在尝试和反复里发生变化。这些经历也让我更有耐心，提醒我重新审视自己的经验。他们的认真和反馈，让我对自己选择的这份工作多了一些笃定。
关于这八个月对朱苒意味着什么，下面由她自己来讲。
给蓝教练的反馈
以下反馈经朱苒本人授权原文刊登。
蓝教练看见了我当老板崩溃的每一个时刻
我是朱苒，一名心理学老师，平时也会给别人做咨询。
共情和理解别人，本来是我特别擅长的事。可是当我真正开始带团队，它却变成了我做管理时最大的难题。
员工一哭，我就受不了。我明明是老板，明明想跟他们讲要求，但讲着讲着，好像反而会被员工问住。尤其面对那些和我关系很深、陪着我一路走过来的人，我更没有办法把关系和工作分开。
我不敢提要求，不敢让犯错的人承担后果，也不敢扣钱。我总觉得，如果我真的要求他们、惩罚他们，他们会不会离开我？这段关系会不会就没有了？
我当时带的是销售团队，但我没有销售团队的管理经验。团队没有明确的制度，也没有完整的激励机制，几乎全凭一腔热血往前干。所有事情都压在我身上，团队离不开我，我自己也快要被耗干了。
最崩溃的时候，我会跟蓝教练说：“我好暴躁。我觉得他们都在吸我的血。”
那不是一句夸张的话。那时候的我，是真的烦躁、委屈、愤怒，也无数次觉得不想干了。
蓝教练几乎看见了我当老板崩溃的每一个时刻。而在这些时刻里，他都接住了我。
他接住我，但不会入侵我
蓝教练的“接住”，不是顺着我的情绪说员工都不好，也不是马上告诉我应该做什么。他更不会站在一个正确的位置上教育我，说一个老板不应该这样。
他会通过提问，让我自己看见。
有一次做完个案，他问我：“如果朱苒站在你的对面，你想跟她说什么？”
那个问题让我一下子看见了自己的很多模式。我开始看到，我为什么不敢提要求，为什么一面对亲近的人就失去边界，为什么会把自己的力量交出去，又为什么总是被关系很深的员工的情绪挟持。
他不是把一个答案塞给我，而是用一种很稳健、不入侵的方式，陪我自己走到答案面前。
我觉得这一点特别难得。因为在我最混乱的时候，我其实不是没有人告诉我应该强硬一点、应该建立制度。问题是，那时候的我根本做不到。只有当我真正看见了自己的害怕和模式，我才有可能重新拿回自己的力量。
每次找蓝教练之前，我可能还在烦躁、委屈，觉得这个团队没法带了，自己也不想干了。可是聊完以后，我就会重新充满力量，有一种还想再借五百年的感觉。
他不是替我使劲，而是让我重新看见：原来我自己是有力量的。
他知道什么时候提问，什么时候把经验告诉我
我以前有自己的心理咨询师，也接触过组织教练。心理咨询能帮助我理解自己的内在，组织教练能帮我们梳理组织里的事情。但我真正面对销售和团队管理时，还有一部分非常现实的困难，是只靠看见自己解决不了的。
作为一个中小企业主，我确实需要管理经验。如果一个人只做教练，只挖掘我身上已经存在、但还没有被看见的部分，那些我本来就没有的知识和经验，并不会凭空长出来。
蓝教练做得特别好的地方，是他会把“教练时刻”和“经验传输时刻”分开。
在教练时刻里，他用提问帮助我看清情绪、看见自己，也看见那些反复出现的关系模式。他不会入侵我，不会抢走我的决定权。
等我把自己看清楚以后，到了需要经验的地方，他又不会只留下一句“答案都在你心里”。他会把自己在销售、业务和团队管理中的经验告诉我，补上我当时确实没有的那部分知识。
有一次，我在犹豫要不要开掉一个人。我之所以迟迟做不了决定，既有管理判断上的不确定，也有关系和情绪上的拉扯。蓝教练先帮助我看清楚自己为什么犹豫。等我看清以后，他又会告诉我，什么情况下应该开掉一个人，这件事具体可以怎么处理。
这对我的帮助非常大。因为我需要的从来不只是一个安慰我的人，也不只是一个替我下结论的人。我需要有人既能帮助我看见自己，又真的知道一家企业在现实中是怎么运转的。
蓝教练同时做到了这两件事。
我终于敢做一个老板了
我以前在管理上最大的问题，就是无法严格提出要求。面对关系亲近的人，我尤其不敢让对方承担后果。结果就是制度立不起来，团队也会觉得，有些事情做错了好像也无所谓。
在蓝教练的支持下，我开始把关系和责任分开。
后来，团队里有人犯了错，我第一次真正执行了扣款。它不是为了惩罚谁，而是让犯错的人承担应该承担的后果，让团队的奖惩变得明确。
这件事对别人来说也许很小，对我来说却是一条很重要的分界线。因为我终于没有再被对方的情绪和我们的关系挟持。我开始站回老板的位置，也让团队真正感受到：有些要求是必须做到的，有些后果是需要承担的。
我也开始敢于提出明确的业绩要求。我可以直接告诉团队：“那我们必须要完成。”
以前的我，说不出这句话。后来真的说出来时，我心里有一种特别直接的感觉：“哇，我是个老板，我好爽。”
这不是因为我变得冷酷或者强硬了。恰恰相反，我还是可以理解别人、共情别人，只是我终于明白，理解一个人，不等于放弃自己的边界；在乎一段关系，也不等于不让对方承担责任。
我终于可以一边理解人，一边承担一个老板应该承担的责任。
他让我放下对关系的执着，开始真正建设公司
有一次，我和蓝教练讨论客户忠诚度。他提醒我，对忠诚的执着其实是一种非理性的期待，人与人之间都只是一段经历。
这句话对我的影响很大。
以前，我总想抓住一些人，也会害怕员工或者客户离开。当我把注意力放在“这个人会不会永远留下来”时，我就很容易被关系挟持，也没有办法真正做出对公司有利的决定。
从那以后，我开始放下这种执着，把精力转向搭建公司自己的人才体系。很奇妙的是，当我不再试图用感情留住所有人，而是开始建立制度、明确责任和边界以后，员工反而对我有了更多敬畏，团队关系也变得更稳定、更清楚。
我逐渐明白，管理不是一味顺着人，也不是靠恐惧逼迫人。管理是在理解人性的基础上建立制度，让每个人都知道自己的权利、责任和行为后果。
他也接住了我和伙伴之间那段已经僵住的关系
当时，我和一位陪我从零到一的伙伴陷入了很深的沟通僵局。
我们关系很好，我不愿意失去他。可也正因为关系很深，我们已经没有办法正常讨论工作。我既对他有期待，又不敢把要求说清楚；我心里有很多情绪，却不知道怎么把它们放到合适的位置。
后来，我把蓝教练介绍给了这位伙伴，我们一起做了一次三方教练。在蓝教练的介入和支持下，两个已经没有办法继续讨论的人，终于把一些话说开了。
后来的过程中，这位伙伴开始更认真地做业绩，也逐渐可以在脱离我的情况下独立完成工作。他的业绩从几十万元增长到了一百多万元。
这个数字当然很重要，但对我来说更重要的是：他开始可以独立创造业绩，团队也开始不再事事依赖我。
从前，我们没有制度、没有激励，什么都靠我撑着。现在，公司的权责更加清楚，奖惩更加明确，团队也从原来的“散装”、需要我累死累活，逐渐走到了可以自己运转的状态。
他是在我快被情绪淹没时，把力量还给我的人
回头看这七八个月，我很难只用“解决了哪些问题”来概括蓝教练对我的帮助。
他当然帮我处理了很多具体问题：要不要开人，怎么提要求，怎样明确奖惩，如何看待员工和客户的忠诚，怎样让伙伴脱离我以后也能做出业绩。
但这些事情背后，还有一件对我更重要的事。
他看见了我当老板崩溃的每一个时刻。看见我狂躁，看见我委屈，看见我被关系挟持，也看见我一次次说不想干了。但他没有评判我，没有控制我，也没有替我做决定。
他先接住我，再通过提问让我看见自己，让我重新找到自己的力量。等我站稳以后，他又把自己宝贵的经验拿出来，告诉我现实中的管理问题可以怎么处理。
所以，我每次都是带着一团混乱去找他，再带着力量回来。
蓝教练给我的感受一直是稳健。他不是一个只会跟你说好话的教练，也不是一个只会讲经验、要求你照做的顾问。他既尊重你自己的答案，也不会在你确实缺少知识和经验时袖手旁观。
如果你也是一个正在团队关系和管理问题里硬熬的中小企业主，我真的想跟你说：
“你别熬着了。一个教练能让你少走很多弯路。而且他过往的经历那么值钱，花一点钱就可以找到一个这样的人来帮扶，多简单呀！”
——朱苒
从你眼前的一件事开始
如果你也在团队管理、关键人员取舍，或关系与责任之间反复为难，可以先了解我的创始人陪跑服务。
第一次交流，我们可以从你眼前的一件具体事情谈起。你不必提前把问题整理得很清楚，也不必先决定是否长期合作。我们先聊清楚你的处境、希望得到的支持，再一起判断，我的工作方式是否适合你。
