我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。
在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。
01
最近接触了几位正在经历交接班阵痛的民营企业家，聊到最后，话题总是绕不开同一个结：
这摊子事，到底该先把账算明白，还是先把人搞定？
这个问题听起来像是个非此即彼的选择题。但在实际的商业复盘中，它往往是个纠缠不清的死结。
很多创一代企业家习惯用大家长的权威去处理钱的问题，又试图用金钱的逻辑去解决人的问题。
这种错位，恰恰是创二代接班危机中最隐秘的导火索。
02
接班这件事，摆在桌面上的往往都是钱的问题。
股权怎么切分，家族信托怎么搭建，非经营性资产怎么剥离。。。如果没有清晰的股权结构，创二代连上牌桌的机会都没有。
我见过一些案例，因为股权界限模糊，接班人还没在大位上坐稳，就被七大姑八大姨的利益诉求撕扯得精疲力竭。
在这个阶段，专业的法务和财务顾问能解决很多问题。
只要意愿明确，钱的分配总能找到一个数学上的最优解。
但真正的挑战，往往发生在钱分清楚之后。
当创二代拿着盖了章的股权转让书走进办公室，面对那些看着他长大的老臣，面对那些即使没有股权也能左右决策的元老，他会发现，手里的股权并不等于威权。
创一代企业家的权威通常是魅力型的，是打江山打出来的，兄弟们认的是这个人，而不是那个头衔。
而创二代试图建立的，往往是基于KPI、流程和数据的法理型权威。
这不仅是管理风格的冲突，更是两种价值体系的碰撞。
创一代担心创二代被骗，不敢彻底放权；创二代担心的往往不是企业经营的困难，而是害怕维持旧式生态而让自己“有劲使不出”的无力感。
这种认知的错位，是财务报表上看不到的隐形负债。
03
那么，是用钱赎买，还是用人破局呢？我们常看到两种截然不同的路径。
一种是试图用钱来解决人的问题。
最常见的做法是剥离和赎买：把家族里不参与经营的成员，通过分红或家族基金的方式安顿好，买断他们的经营干涉权。
让经营权归于一人，而所有权可以共享。
这是一种非常理性的商业操作，它承认了人性的复杂，并试图用契约将这种复杂性隔离在企业经营之外。
但这需要极强的现金流支撑，也需要一代有足够的决断力去切断那些盘根错节的亲情羁绊。
另一种路径，是很多创二代必须走的：用人来解决钱的问题。
很多创二代接班后发现，原来的业务这块蛋糕已经分无可分。老臣把持着核心渠道，动任何人的奶酪都会引发震荡。
这时候，唯一的破局之道不是内卷，而是外卷。
创二代必须引入新的人才，寻找新的增长曲线。
只有把蛋糕做大，新人的利益能得到满足，老人的利益不被触动，权力的交接才可能顺滑。
这正是创二代证明自己的时刻。在这个阶段，他需要的不是父亲的背书，而是自己的战功。
04
现在我们回到最初的问题：先解决人的问题、还是解决钱的问题呢？
我的观察是，这两者在时间轴上是有序的。
在接班的准备期，核心的确是钱的问题。确权、分家、建立防火墙，这些是地基。地基不稳，房子盖不高。
但一旦进入实质性的运营交接，核心就全部变成了人的问题。
这里的人，不仅仅是搞定老臣或招聘高管，更深层的是父子之间、家族成员之间关系的重构。
最理想的接班状态，或许不是传统的子承父业，而是一种角色的转换：父辈从经营者转变为投资人，二代从继承者转变为创业者。
当父子关系转化为投资人与创业者的关系时，很多纠结的情感问题就能被纳入到商业逻辑中去讨论。
投资人看重的是回报和增长，创业者看重的是自主权和空间。
在这个框架下，钱变成了资源，人变成了资本。
05
接班，本质上不是资产负债表的转移，而是一场社会关系的重构。
对于创一代来说，这是放手的智慧；对于创二代来说，这是重塑的勇气。
在这个过程中，无论是作为顾问还是教练，我们能做的，就是帮助他们看清这团乱麻中的经纬，在人的感性与钱的理性之间，找到那个微妙的平衡点。
蓝华峰 Frank
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