我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。
在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。
01
年底了，关于问我怎么提加薪的私信又多了起来。
我看了一下，大家的纠结主要分三类： 一类是“忍者”，拼命干活，觉得老板应该看得见，到时候自然会给我加； 一类是“哭闹者”，不停地喊穷喊累，试图用哭声换取利益； 还有一类是“刺客”，出去拿一个Offer回来拍在桌子上，逼老板加薪。
说实话，作为一名前500强全球副总裁，这三种方式在我的视角里，效率都不高，有的甚至充满风险。
今天我想把视角切换到老板的办公桌：用老板的角度，跟你聊聊那个你看不见的加薪黑箱。
02
很多人以为，加薪是老板一拍脑袋就能决定的事。
但事实是，在我在企业做高管的时候，每年的薪酬调整都是一场极其精密的零和博弈。
假设我管着一个1000人的大部门。年底了，不管我部门有多少管理层级，公司给到我这个大部门的总加薪包通常是锁死的，比如就是所有人薪资总和的6%。
这就意味着，这笔钱是一个定数。
如果我想给张三加15%，那么李四和王五可能就只能加2%，甚至不加。
在这个意义上，如果你属于那种默默干活不说话的人，你其实极其吃亏。
因为作为管理者，我在分配这块有限的蛋糕时，如果没听到你的诉求，而你的业绩又不是那种炸裂到无法忽视的程度，我大概率会把你放在普调（3%-5%）的安全区里。
这不代表我不认可你，这只是因为把资源倾斜给那些有明确诉求且有价值的人，我的管理阻力最小。
所以，敢于合理地提加薪，本身就是一种防止被平均化的防御机制。
03
除了预算限制，老板还得面对一个你看不见的伙伴兼对手：HR系统。
在大公司，每个绩效等级都有对应的加薪指导范围。
比如，你拿了符合预期，系统设定的加薪范围可能就是3%-6%。如果我想给你加20%，系统的红灯会立刻亮起，提示异常。
这不代表不能加，但这意味着我必须专门写一份长长的申请报告，详细阐述为什么要为你打破规则，并且还要去说服我的老板和对应的HRD共同签字批准。
这对任何管理者来说，都是极高的行政摩擦成本。
所以，当你走进办公室提加薪时，如果你只是干巴巴地说一句“我觉得我干得不错”，我是很无力的。因为你没有给我提供任何可以用来去说服系统的子弹。
高效的谈加薪，本质上不是你在说服老板，而是你在给老板提供弹药，让他去替你打赢那场向公司要钱的仗。
04
搞懂了上面这两个逻辑，你就该明白：加薪不是对你过去苦劳的奖励，而奖金才是对过去的奖励。
底薪的调整，是对你未来交付价值的重新定价。
作为老板，我愿意为你去抢预算、去写申请报告，唯一的理由是：我认为你未来的产出，值得一个更高的价格购买。
所以，怎么优雅地去谈？
1. 带着对标去谈
不要说我房租涨了或者我比隔壁小王干得多。
要说：老板，过去一年我负责的项目规模从100万增长到了500万，而且我独立带了一个3人的小组。参考市场行情和猎头给我的反馈，目前这个岗位的市场价值大概在80万年薪左右。我非常喜欢咱们团队，但目前的薪资结构似乎已经滞后于我的职责贡献了。
这不是乞讨，这是在进行价值校准。
2. 谈总包的智慧
有时候，老板确实想给你加，但受限于公司政策，底薪真的涨不动。
这时候，作为懂行的职场人，你可以展示你的专业度。
老板手里其实有很多工具：除了底薪，还有年终奖、特殊激励、甚至是期权股票。
如果底薪卡死了，你可以试探性地问：如果月薪调整有困难，那我们是否可以在年终奖系数或者明年的期权授予上做一些倾斜？
这种提问方式会让老板觉得你非常成熟，懂得体谅他的难处，同时又坚定地维护自己的利益。
05
最后，回应一下那种拿Offer逼宫的做法。
这是一个核武器。你可以用，但要做好同归于尽的准备。
虽然为了项目稳定，我可能会被迫给你加薪留人，但在我的心里，你的忠诚度账户已经清零了。大概率我会立刻开始寻找你的备份。
所以，成年人的职场，最好的策略永远是：
在桌面上谈利益，在桌下谈感情；用价值做筹码，慎用离开做威胁。
蓝华峰 Frank
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