我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。
在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。
01
昨天早上，收到一位老友的私信。
他说：Frank，我们公司今年慢慢演进成了一个末位淘汰制度。但我很痛苦，因为我的团队经过两年的主动治理，已经把不合适的同学都清理出去了，剩下的全是精锐。现在系统依然强制要求我报出一个末位名单，我实在下不去手。
看着这段文字，我能感受到屏幕那头深深的无力感。
这是一个典型的管理困境。作为一名管理者，你尽职尽责，打造了一支特种部队，结果却发现，你依然无法豁免于那条冰冷的活力曲线。
这种局面下，很多人第一反应是愤怒，觉得制度僵化、没人性。
但作为前高管和现在的职场教练，我想和大家拆解一下这个死结到底是怎么打上的，以及作为管理者，我们到底还能做什么。
02
首先，我们需要通过一个真实的自我审查：
我们的团队，真的全是特种兵吗？
这听起来很刺耳，但在我的职场教练客户中，这往往是最大的认知盲区。
大多数管理者对自己的下属是有保护欲的，这种感情分会让我们自带柔光滤镜。我们看大家都很努力、都比两年前强，所以觉得大家都是A。
但在上一级老板，或者HRD的视角里，评价坐标系是完全不同的。
他们会横向对比：你的团队是不错，但隔壁那个正在攻坚核心业务的明星团队，人效比你高30%，技术栈比你更新。如果在全公司范围内拉通盘点，你眼里的特种兵，可能只能算作中间层的合格兵。
这就是职场上最难打破的认知差。
有时候，老板坚持末位淘汰，并不是因为他看不到你团队的进步，而是因为他站在更高的维度，看到了更大的差距。
03
即便你的团队真的很强，为什么组织依然不肯停下淘汰的脚步？
这背后是一套关于对抗熵增的底层逻辑。
很多大老板的焦虑在于：与其等待市场把公司打败，不如逼迫团队主动进化。
这就好比职业体育。哪怕是夺冠的球队，休赛期也要交易球员、引进新血。
因为如果一套阵容长期不变，哪怕全是明星，也会不可避免地产生惯性、产生懈怠、产生小团体的舒适区。
末位淘汰在某种意义上，是组织为了维持紧张度而人为制造的鲶鱼。
它传递的信号是：没有最好，只有更好。
我也承认，这种逻辑推演到极致，必然会导致内卷。就像是所有人都在剧场里站起来看戏，虽然很累，但谁也不敢先坐下。
这个趋势一旦形成，作为中层管理者，我们很难凭一己之力去叫停这台机器。
04
还有一个更扎心的真相，我必须说出来。
当我们纠结于该淘汰哪个下属时，往往忘了回头看一眼：管理者自己，其实也在那张淘汰名单的候选池里。
你自己不仅是规则的执行者，也是规则的适用者。
如果一个管理者因为心软、护短，或者因为无法在团队内建立更高标准，导致团队整体产出在公司大盘中掉队。那么在下一轮组织盘点中，被“末位”掉的，可能就是管理者本人。
在商业世界里，管理者首先要对组织绩效负责，其次才是对员工情感负责。
这两者的优先级一旦搞反，管理者自身的职业安全就会出问题。
你以为自己是下棋的人，其实你也是棋盘上的一枚棋子。
05
把话说到这个份上，似乎全是绝望。那作为管理者，面对这种情况难道只能当刽子手吗？
当然不是。
既然我们改变不了大环境的内卷，我们至少可以改变对待团队的方式。
我的建议是：从“保姆”心态，升级为“经纪人”心态。
保姆的逻辑是：我要保护你们，不让你们受一点风吹雨打。
经纪人的逻辑是：我要逼你们增值，让你们在市场上（而不只是在公司内）变得抢手。
1. 用透明度对抗恐惧
不要试图替团队屏蔽外部的寒气。把公司的逻辑、老板的压力、市场的残酷，原原本本地告诉大家。
告诉团队：现在的优秀不够了，我们必须在明年的标准下重塑自己。这种诚实的危机感，比虚假的保护更能激发特种兵的战斗力。
2. 变“物理淘汰”为“生态输送”
如果必须有人走，对他最好的负责，不是硬留他，而是帮他找到更合适的位置。
既然是特种兵，在这个部门是末位，在其他部门或者其他公司可能是主力。
动用你的人脉（社会资本），帮你不得不淘汰的同学写推荐信、推简历。把他从“被裁员”变成“被输送”。这才是高段位管理者该有的担当。
3. 把评价权交给市场
鼓励团队成员去面试，去看看外面的行情。
这听起来很疯狂，但如果一个人在外面能拿到翻倍的Offer，他在内部的底气自然就足了；如果他在外面找不到工作，他自然会明白公司内部的压力是合理的。
06
管理从来不是一件温情脉脉的事。
当我们在谈论“末位淘汰”时，本质上是在谈论成长的代价。
作为管理者，我们无法承诺给任何人一个永远的避风港。
我们能承诺的是：
在我带你的这段时间里，我会用最严苛的标准逼你进化。这样，当有一天你不得不离开（无论是被动还是主动），你的一身本事，足以让你在任何地方，都能找到属于你的新天地。
蓝华峰 Frank
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