我是蓝华峰Frank，这是我的【职场教练手记】。
这里沉淀我在教练陪跑中产生的思考。涉及客户的素材均在得到分享许可后使用，部分细节会做脱敏处理。
最放心的人，总是最先被叫走
做创始人教练陪跑时，一位老板跟我聊起了团队里的小林。
小林跟了他几年，交付稳，客户也认他。老板想让小林再往前走一步，以后能独立拿方案、接项目，不用关键的判断都等自己来做。
可聊到最近的进展，老板有些无奈：“我是想让他多练练，可一有急事，还是得找他。”
他跟我讲了前段时间的一次安排。周三下午，本来是留给小林做方案的。
客户的需求已经有了。老板想让小林先自己想一版，周五两个人再一起看。这比直接把做法告诉他费时间，但新项目总不能一直由老板盯着。
但到了周三中午，一位合作多年的客户临时约下午开会。验收有一处争议，销售和交付各解释了一遍，客户还是不接受。
这个项目当初怎么谈的、哪些要求后来变过，小林都清楚。换一个人去，得先找人补背景，到了现场也未必说得明白。
老板给小林发了消息：你先去一趟，方案晚点再看。
小林去了。事情有了着落，后面几项工作也能继续推进。
听到这里，我也能理解他为什么先让小林去。
项目交出去了，练习的机会却过去了
按老板的说法，到了周五，方案只做了一部分。
小林回来以后，还要补客户会上的确认事项，协调后面的交付。老板自己也被别的项目占着，两个人原来约好的讨论，就顺势往后挪了。
客户等着拿方案，不能一直往后拖。为了赶进度，老板后来还是把方案接过去做完了。项目往前走了，原本留给小林尝试的那一步，却没来得及完成。
下一周，又有一个新客户要见。销售希望小林一起去。他对业务熟，遇到具体问题能接得住。有他在，老板不用全程跟着。
老板还提到，后来另一个项目出了状况，最后也交给了小林。
谁都没说以后不让小林做方案了，只是先把眼前这件事过去。
每次都能说出理由。客户不能晾着，项目不能拖，报价等着确认。小林去，事情能快一点，也少一点风险。
再遇到类似的新项目，关键的几处判断仍然绕不开老板。
老板说，小林确实忙，这些他都知道。可让小林独立拿方案这件事一直往后放，他也着急，不知道什么时候才能真的交出去。
回头看，老板给过机会，也留过时间。只是后来找小林去处理的那些事情，也确实都是公司的事。
想让他往前走的，是老板；一次次把他叫回熟悉工作里的，也是老板。
培养骨干，也牵动原来的工作分配
听他把这几次安排连起来讲，我很难说其中哪一次明显不对。
小林的可靠，恰好又让这件事更难改变。
客户有事找他，同事拿不准也问他。慢慢地，原本可以由别人接着处理的事，也习惯了等他看一眼。
让他转向新工作，意味着这些已经顺手的安排都要动一动。
新人需要熟悉客户，有人要交代背景，有些答复会慢一点。第一次没说清楚，可能还得再沟通一轮。老板自己也可能多被问几次，暂时不能像以前那样，把事情交出去就放心。
而培养小林这一边，同样不会立刻省事。
他自己做方案，可能漏掉老板一眼就能看见的风险。讨论的时候，还得让他讲清楚为什么这样选，再一起看还有什么没考虑到。赶时间的时候，老板直接把方案改了，往往更快。
于是，两头都把人往原来的做法上拉：旧业务用小林，省心；新方案老板自己来，省时。
眼前的项目一个个往前走，分工却一直停在原处。
那段最别扭的时间，是他还没有完全接住新工作，原来的工作又要开始让别人接。两边都没有以前那么顺手。
这时候，“等忙完这一阵再培养”就特别有吸引力。
可忙完这一阵，下一阵还是会想找那个最让人放心的人。
从一件不必由他处理的事开始
如果我是那个老板，下一次客户临时找来，恐怕也不会轻易说，这次就让新人去，出了问题再说。
有些场合确实不能拿来练手。临近回款的争议、重要客户的关键沟通，该让熟手去，还是得去。
但也有些事情，没有紧急到必须马上把小林叫回来。
如果换成一次例行的进度确认，情况就不太一样。另一位同事已经在跟项目，手里也有记录，只是没有小林那么熟。让他先准备、先联系，小林把必要的背景交代清楚，不全程替他做，这件事有没有可能往前走？
最容易动摇的，可能正是对方准备得不够周全的时候。看到他解释了半天，老板很容易又想：算了，让小林来，两句话就说清楚了。
这一换，今天又省了一点时间。下一次，那个同事还是不熟，小林还是走不开。
原先说好的“这回让小林自己做方案”，很容易就在这句“还是他来吧”里，又往后挪了一次。
想让一个熟手长出新本事，往往也意味着，公司要有些事情开始不靠他。
