文｜蓝华峰Frank
01
一位正在接受我长期陪跑的创始人，公司已经有了稳定业务，也有几十人的团队（下文用M代称）。
公司最小的时候，客户、产品和员工都在她眼前。哪里出了问题，她当天就能发现；谁没有接住事情，她坐下来带着做一遍，问题很快就能解决。
现在公司比以前大了，部门和负责人也有了，M却没有因此轻松多少。
这次是一位核心员工该不该继续给机会，下次是某部门负责人迟迟接不住结果。过一阵，她又发现团队出了问题不愿意往上报，自己一着急，就忍不住在群里把事情全部接回来。
每个问题都有一个具体的人和一件具体的事。M也想得出办法。该开会、该换人、该重新定目标，她心里大多知道。
可一段时间以后，她开始发现，问题只是换了一个地方出现。
公司已经做起来了，她却比创业最初更像那个唯一需要对所有事情负责的人。
02
我习惯把公司的发展粗略分成0到1、1到10和10到100。
0到1最紧迫的是找到业务。产品有没有人买，客户从哪里来，现金流能不能撑下去，创始人每天都在接受市场检验。这个阶段也会遇到合伙人关系、选择和情绪问题，教练能够帮上忙；但很多时候，一个懂行业、懂产品或能带来资源的创业导师更直接。
到了10到100，公司面对的是另一种复杂度。战略、资本、治理和高管团队都可能成为创始人的议题。这个阶段同样需要教练，只是对教练的规模化组织经验、董事会视角和高管团队理解，会提出不同要求。
我想重点谈谈中间的1到10。
这个阶段的公司已经证明自己能活下来，老板过去那套办法也确实有效。与此同时，业务开始超过几个人凭默契就能管理的范围，公司需要负责人、分工和机制，却还没有成熟组织可以兜底。
这时候的老板正卡在两套工作方式之间。
03
1到10最麻烦的地方，是很多问题看起来属于员工，最后却会回到老板本人。
负责人总等老板拍板，可能是他不够主动，也可能是老板每次看到风险，就提前把判断权拿了回来。创业元老跟不上公司，既有能力问题，也牵涉过去的功劳、老板的愧疚和一时找不到替代者的现实。
公司小的时候，老板对一个人好一点、信任多一点，很多事情靠关系就能往前推。团队扩大以后，如果目标、权限和后果仍然藏在老板心里，员工只能一边猜，一边等老板最后表态。
这个阶段，业务问题、人事问题和老板自己的状态常常缠在一起。
请一个顾问设计流程，可能解决其中一部分。再招一个高管，也可能暂时补上能力缺口。但老板怎样使用权力，怎样面对情分，局面一乱时会不会再次亲自兜底，仍然会影响新机制能不能活下来。
公司的问题开始有了组织的样子，组织却还带着老板本人清晰的影子。
04
创始人教练在这个阶段能够发挥的作用，正是陪老板处理这些混在一起的问题。
老板带进来的是一个现实决定。一个人该不该换，一项投入还要不要继续，两位负责人怎样分工，都不能只谈感受。
对话会先把事实理出来，也会看老板自己做了什么。哪些期待没有说清，哪一种选择的代价一直不愿面对，嘴上说要授权以后，为什么事情一慢又把权力收回来。
问题进入组织责任、授权和用人判断时，我也会直接说出自己的看法。教练训练则会拉住我，不急着用自己的经验替客户下结论。
最后仍然要回到老板的公司。决定由他作出，谈话由他完成，结果也由他承担。
创始人教练提供的帮助，不是给老板再增加一个请示对象。它让老板在一个没有内部利益绑定的关系里，把复杂问题谈清楚，也慢慢看见自己惯常的处理方式。
05
我目前更愿意把主要精力放在1到10。
我对这个阶段有兴趣。老板亲手把业务做起来以后，怎样从一个最能干的人变成能够带组织的人，这里面既有人和关系的复杂，也有具体的经营压力。成熟大公司的整套制度搬不过来，老板又不能继续靠自己兜底。
这也是我比较熟悉的经营现场。我创业过，也管理过复杂组织，知道小公司和大组织各自靠什么运转。
1到10，恰好卡在两套工作方式需要重新接上的地方。
0到1和10到100的创始人同样可能需要教练，只是面对的问题和适合的支持不同。1到10，是我现阶段最愿意、也最有把握长期陪下去的经营现场。
06
公司已经做起来以后，老板反而更需要帮助。这和能力变弱无关。
他正在面对过去没有出现过的难题。以前靠自己解决最快，现在每次亲自解决，都可能让组织更依赖自己；以前一个决定只影响几个人，现在会牵动负责人、团队和接下来的业务。
可以先问自己一句：
我现在卡住的，是一件偶发的事情，还是公司每往前走一步，同样的问题都会换个地方回来？
如果答案越来越接近后者，继续靠老板更努力，很难走出这个循环。
创始人教练可以从这里开始帮上忙。
公司从1走到10，老板自己也需要换一种工作方式。
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蓝华峰 Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练、LUXX认证MA分析师
