我是蓝华峰，这是我的【个体进化论】。
在这里，我分享在效能提升、工具利用与心智迭代上的亲身实验，与不甘平庸的你，一起探索高价值的生存方式。
01
决定写这个题目，是我想起几年前，我在外企做VP时经历过的一场极其窒息的年度规划会。
那场会议，我雄心勃勃地列出了明年的10个必赢之战，涵盖了从核心业务增长到新赛道孵化，每一个点看起来都无懈可击，每一个项目都有不得不做的理由。
但坐在对面的总部领导并没有看那些精美的数据图表。他沉默了一会儿，只问了我一个问题：
“Frank，如果明年的预算砍掉30%，在这10件事里，你只保留哪三件？”
会议室里的空气瞬间凝固了。
我试图辩解，试图说明这10件事之间有着怎样不可分割的逻辑联系。但他打断了我，冷冷地说了一句：
“战略的核心不是一张愿望清单。如果你什么都想做，那你什么都做不好。”
那一刻的痛苦和纠结，我至今记忆犹新。也就是在那一刻，我真正理解了管理的真相：
做加法是本能，做减法是反人性。
02
迈克尔·波特曾给战略下过一个定义：战略的本质是选择不与谁竞争。
但在实际操作中，我们往往陷入一种资源诅咒。
当我们觉得团队兵强马壮、预算充足的时候，往往是我们最危险的时候。
因为这时候的贪婪会让我们动作变形，我们试图抓住每一个风口，试图覆盖每一个客户群。结果就是资源被无限摊薄。
我们看似在那儿忙忙碌碌，实际上没有任何一个点能打透。我们生产了一堆60分的产品，却无法交付一个100分的爆款。
大部分平庸的团队，不是因为不够努力，而是因为什么都想要。
这种贪婪，是通往平庸的高速公路。
03
既然道理大家都懂，为什么管理者还是不敢砍项目？
因为说Yes只需要顺水推舟，而说No需要巨大的勇气。
首先是恐惧。
我们有严重的错失恐惧症。如果不做这个新赛道，竞争对手做了怎么办？万一它是下一个风口怎么办？这种恐惧让我们宁愿在这个项目上耗着，也不敢彻底关停。
其次是虚荣。
在很多管理者的潜意识里，团队规模大、项目多、覆盖广，代表着权力和地位。砍项目意味着缩编，意味着地盘缩小。
最后是逃避。
说Yes不需要得罪人，大家皆大欢喜。而说No，意味着你要面对下属的失望，面对兄弟部门的冲突，甚至要面对裁员的阵痛。
为了逃避这些当下的痛苦，我们选择了妥协，维持着表面的繁荣。
所以，敢于说No，才是检验领导力的试金石。
04
那么，怎么判断你的减法做得够不够？
有一个很简单的标准：看有没有痛感。
如果你砍掉的都是那些本来就不赚钱、无关痛痒的边缘业务，那不叫战略聚焦，那叫打扫卫生。
真正的战略定力，发生在你砍掉一个看起来还不错、甚至还在赚钱、团队也很喜欢的项目时。
你砍掉它，仅仅是因为它不是未来的方向，或者它分散了我们在核心战场上的兵力。
这种割肉般的疼痛，才是战略转型的代价。
05
离开大厂做职场教练和企业咨询后，我其实面临着同样的诱惑。
在“一人公司”这条路上，总是充斥着听起来很诱人的各种“机会”，但仔细看看，大都是典型的做大逻辑。
我们必须要培养“说No”的能力。
乔布斯说过：我为我做过的事情感到自豪，但我为我决定不做的事情同样感到自豪。
无论是经营一家500强，还是经营自己这家一人公司，道理都是一样的。
我们“不做”的边界，定义了自己的价值。
蓝华峰 Frank
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