文｜蓝华峰Frank
01
在与一位长期陪跑的高管客户交流时，我们谈起了公司持续两年多的重组。
最初，他想着，等眼前的调整告一段落，再认真考虑自己的长期职业去向，以及第二曲线的可能性。后来发现，每个阶段都在重组。
他们公司的层级比较多，变化从最上面一层层往下传。下面还没完全消化上一轮的调整，上面又有了新的变量，于是重新开始。
一次调整还没传到底，下一次已经从头来了。
这个细节让我回味了很久。对身处其中的高管来说，应对这些变化，本来就是工作的一部分。只是当这个过程持续两年，原先放在“稳定以后”考虑的事情，也需要找个机会重新谈谈。
谈的未必是离开。也可能是，接下来继续留在这里，自己希望怎样工作，又愿意为什么投入。
02
高管考虑自己的职业去向，往往很难只考虑自己。
组织还没完全确定，业务要继续做。上面的要求在变，团队会来问，这个项目还投不投，那个人还招不招，之前答应的事还算不算数。
自己手里的信息也不完整，却需要先给出一些安排。有时一整天都在处理这样的决定，到了晚上，已经不想再给自己的未来做一道题。
而且，留下来有很具体的理由。
可能是一项仍然想做成的业务，可能是一支合作多年的团队，也可能是眼前的收入、平台和新机会。一个人在组织里积累的关系、经验和信任，都是实际可以用来做事的条件。
离开也有成本。新的方向是否适合自己，过去的经验在另一个环境里能发挥多少作用，都需要时间了解。
所以，看见一个人还在应对重组，不能就认定他忽略了自己的长远发展。把当前业务做好、继续在这家公司投入，也可能正是他对下一阶段的选择。
值得继续谈的是，他现在最看重的是什么，以及这份工作还能怎样满足这些期待。
03
在组织里，有些关于自己的想法，并不容易完整地说出来。
和上级谈未来，可能会被听成想换岗位，或者对当前安排不满意。和团队谈犹豫，又可能影响大家对接下来工作的判断。一个还没想清楚的念头，一旦说出口，就可能被当成某种信号。
于是，很多讨论只能先围绕工作展开：下一步业务怎么走，资源怎么分，组织怎么配合。至于自己还想不想这样做、想做到什么时候，未必有合适的场合慢慢讲。
高管教练陪跑可以提供这样一段交流：客户不用先把想法整理成一个可以汇报的结论，也可以同时谈起对当前工作的投入和对另一种职业生活的好奇。
两种想法并不冲突。喜欢正在做的事，也可以对几年后有别的期待；考虑新的可能，也不意味着已经决定离开。
对我来说，先听清客户为什么留在这里、什么让他愿意继续，比急着讨论怎么开始第二曲线更有必要。那些理由里，有他对工作的判断，也有他当下想照顾的生活。
04
“等稳定以后”，是一个可以继续聊具体的说法。
比如，在等职责和资源确定，那么新的安排确实会影响判断。在等一项业务做出结果，也可以看看，这个结果为什么对自己重要。
还有一种情况，是连续的调整太消耗精力，想先缓一缓。这时如果马上讨论副业、顾问业务或个人品牌，又会多出一份要完成的任务。
同样是等待，背后的需要不同，接下来的安排也会不同。
而“第二曲线”本身，也值得说得更具体一些。有人想要收入来源多一点，有人想换一种工作节奏，也有人想知道，离开现在的平台，自己还能做成什么。
如果想要的是多一点自主安排时间的空间，是否一定要通过创业实现？如果仍然很享受带团队做业务，未来是不是也可以继续在组织里发展？这些都可以放在一起考虑。
探索不必立即变成一个新项目。暂时不探索，也可以把理由讲清楚。这段交流的价值，在于让客户有机会看见，自己所说的“下一步”，究竟想改变什么，又有哪些东西想继续保留。
05
持续陪跑让我看重的一点，是这些想法可以随着真实经历继续谈下去。
这一轮重组之后，职责清楚了，原来的判断可能得到确认。也可能事情并没有按预期发展，客户对某项工作、某种工作方式的感受变了。下一次交流时，就可以把这些新情况带进来。
同样是继续留下，理由可能更清楚了；同样是考虑第二曲线，想做的事情也可能和最初不同。客户不必为了符合上一次说过的话，坚持一个已经不适合自己的安排。
我会在其中适时提醒，邀请客户回看自己的期待、顾虑和已有的尝试，和他一起探索。但什么值得等，什么愿意尝试，最终仍然要放回他的工作和生活里判断。
一个人可以认真履行现在的职责，也保留一段谈论自己的时间。谈过之后，继续把眼前的工作做好，同样可以是一个清楚、踏实的决定。
如果你也在持续的组织变化中考虑自己的职业下一步，可以带着尚未想清楚的问题来交流，不必先有一个离开的计划，或一个准备启动的第二曲线。
