我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。
在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。
01
前几天陪跑一个创始人客户G，他特意把周四下午空了出来。
这半天不是休息。他想把公司接下来一段时间最要紧的几件事理一理：业务往哪里投，几个负责人谁能往上走，手上的钱先花在哪儿。这些事一直压在他心里，平时却很难有完整时间碰它们。
但上午十点多，一个负责人来找他。
“下午能不能跟大家开个会？这个项目卡了一阵子，还是得你来把方向定一下。”
G问：“你们现在卡在哪儿？”
负责人说：“大家想法不太一样。你来了会更快一点。”
G看了一眼日历，还是答应了。
02
下午的会开了两个多小时。
几个人轮流讲进展。有人说客户最近反应一般，有人说资源不够，有人觉得方案可能要改。材料带了不少，数据也讲了很多。
G听了一会儿，问：“所以你们希望我今天定什么？”
会议室里安静了一下。
有人说，先看看要不要继续做。有人说，也许要换个做法。负责人想了想，说：“主要还是想听听你的判断。”
后面的时间，G开始替他们把问题一层层拆开：这个项目最早为什么做，现在到底出了什么事，手上还有什么选择，继续投还是先停，今天谁先去做什么。
会开到最后，大家都觉得清楚了很多。
散会后，G回到办公室。
他下午原本要想的那些事，最后只剩下一点零碎时间。
03
G后来跟我说：“我本来以为是去开个会，结果又替他们把问题从头想了一遍。”
我问他：“那个负责人真的一点想法都没有吗？”
G想了一会儿，说：“他有。他只是怕定错。”
前一阵，有个负责人自己定了一件事。G后来知道了，不太满意，在会上问了一句：
“这么大的事，为什么不先跟我商量？”
G没觉得这会影响负责人以后怎么做。
可负责人听见的，是另一层意思：自己定错了，要挨批；先找老板，至少不会错得太离谱。
还有些时候，G又会对他们说：“这事你自己判断，不用每次都来问我。”
负责人夹在中间，很难分清这条线到底在哪里。
04
所以后来，他遇到稍微重要一点的事，最稳妥的办法就是把老板叫上。
他有自己的判断。
他怕的是，自己判断以后，老板会觉得他越了界；自己没有判断，老板又会觉得他没有主见。
G也很难拒绝这种邀请。
他一进会议室，事情往往真的会动起来。原来各说各话的人，会慢慢安静下来；几件缠在一起的事，被他问几句就能分开；会议结束，负责人带着下一步出去，大家也会觉得老板很厉害。
负责人得到了一份安全感。G得到的是掌控感。
这个局就这样慢慢长出来了。
负责人一有事就来找老板，老板一有事就进去拆。每个人都觉得自己在替公司负责。
等G的日程被切得稀碎，他才开始抱怨：“我一天到晚都在开会，怎么还有这么多重要的事没有想？”
05
后来，又有一个负责人来找G，说想约他半天，把一个项目重新捋一遍。
G没有马上看日历。
他先问：“这件事，你觉得自己能不能定？”
负责人说：“我怕后面你觉得我没找你商量。”
G沉默了一会儿。
他后来把几类事情重新说了一遍：
日常怎么推进，团队自己定。
涉及大的投入、关键人和方向变化，负责人先带着判断来找他。
需要老板最后决定的事，也要把选择摆在桌上。
这比一句“你自己看着办”麻烦得多。
G还得做到另一件事：负责人在约定的范围里做了决定，结果不理想，可以复盘当时怎么判断，不能回头再用一句“你为什么不先找我”把权力全收回来。
这几件事慢慢清楚以后，负责人来找G时，带来的不再只是一句“我们卡住了”。
有些事他自己就能往下推，有些事需要G校准，也知道该请G校准什么。
06
小公司早期，老板什么都插得进去，很多时候很有效。
公司往前走，老板还把自己当成公共资源，日程很快就会被切得稀碎。
每个部门都觉得自己这件事重要，每个人都想借一点老板的判断力，最后那些只有老板能想的事，反而一直没轮到。
老板时间的边界，藏在每一次“这个还是得你来定”之后。
团队把没想清楚的事推过来，老板把该由负责人承担的判断接过去。老板的时间，就是被团队一点点吃掉的。
但同时也是他在一次次点头时，自己交出去的。
负责人带着判断来，老板才有时间做那些只有老板能做的事。
如果你也在类似阶段，可以点击这个链接，获得创始人陪跑说明。
蓝华峰 Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练、LUXX认证MA分析师