我是蓝华峰，这是我的【职场教练手记】。
在这里，我与你分享那些脱敏后、并得到分享许可的教练对话，陪伴一个个管理者穿越内心的迷雾，看见困境背后的心智模式，找到不止于术的成长路径。
01
每到年底，作为管理者最纠结的时刻，往往不是批复预算，而是面对那张待定的人才盘点表。
在过去十几年高管的生涯中，我经历过无数次关起门来的人才盘点会。会议室的空气通常很胶着，尤其是当切换到那个业绩排名第一的名字时。
按照常理，这应该是一个毫无争议的决定。毕竟数字摆在那里，KPI完成率120%，全组第一。但在很多时候，决策层会在这个名字面前陷入沉默，然后有人会抛出一个尖锐的问题：
把他提上来，谁去填他的坑？他能搞定跨部门那些棘手的摊子吗？
对于等待升职的员工来说，这听起来既残酷又不可理喻。但在组织管理的逻辑里，这却是一个必须被冷静审视的风险。
这种认知错位，是很多职场痛苦的根源。
02
员工通常认为，晋升是对过去功劳的兑现。因为我把活干好了，业绩拿到了，所以公司理应给我更高的头衔和薪水作为回报。在他们的视角里，晋升是一种奖励。
但坐在会议室另一端的高管们并不这么看。
对于组织而言，奖金才是对过去的奖励。而晋升，本质上是一笔对未来的投资。
当我们决定提拔一个人时，我们考察的不是他在现有岗位上跑得有多快，而是他是否具备了在下一级赛道上驾驶的能力。
这里存在一个巨大的断层。
业绩好，证明这名员工是一名极致的执行者，是在既定规则下拿结果的高手。
但更高一级的岗位，往往要求制定规则、处理灰度、以及通过他人拿结果。
我看过很多类似的案例：公司为了奖励一名超级员工，把他推上了管理岗。结果半年后，公司失去了一个王牌员工，同时也多了一个糟糕透顶的经理。
这不仅是公司的损失，对那个人本身也是一种捧杀。
03
在我的高管教练的客户里，我也常遇到这类刚刚晋升上来的“痛苦管理者”。
他们都有过辉煌的单兵作战记录，信奉大力出奇迹。当他们业绩最好的时候，往往也是他们个人英雄主义最强烈的时候。
但这种赖以生存的肌肉记忆，在晋升后反而成了最大的负资产。
我见过不止一位技术大牛，写代码的速度是其他人的三倍。被提拔为Tech Lead后，他们看不得手下人写得慢、写得烂，于是经常甚至半夜自己上手重写。
结果是，他自己累得半死，团队成员却觉得无事可做，甚至产生了一种被不信任的挫败感。
在人才盘点会上，有经验的决策者会敏锐地寻找那些具备杠杆思维的人。
如果一个人的业绩好，全靠自己加班加点、靠自己的人脉刷脸，那他的能力是无法被复制的。一旦他升职，原来的业务线就会崩塌，而新团队也学不到他的绝招。
反而是那些业绩可能只是A-，但善于总结SOP、善于把能力沉淀在组织里的人，更容易获得晋升的门票。因为他们的成功具备可复制性，这才是组织最看重的系统能力。
04
还有一个更隐蔽的逻辑，听起来很反直觉：有时候一个人没被晋升，恰恰是因为他太重要了，重要到离不开。
很多职场人致力于让自己变得不可替代，认为这是职业安全的护城河。
但在晋升逻辑里，如果一个岗位离了某个人就转不动，这说明这个人的颗粒度太细，或者他有意无意地把持了核心资源，没有做好授权和备份。
对于高管来说，这不仅不是功劳，反而是一个巨大的单点风险。
真正成熟的晋升者，是那个随时准备好让自己“失业”的人。
他们会花时间培养副手，会建立机制让业务自动运转。当他们向上走的时候，下面自然有人能顶上来，业务不会出现断层。
所以，当我们在抱怨为什么业绩最好却没机会时，不妨审视一下：
我的业务是不是成了我的私有领地？我是在经营一个团队，还是在经营一个离不开我的作坊？
05
管理学中著名的“彼得原理”指出：在一个等级制度中，每个员工都会趋向于上升到他所不胜任的地位。
每一次晋升，其实都是一次职业生命的重塑。
从关注“事”到关注“人”，从关注“个人赢”到关注“团队赢”，从关注“当下显性业绩”到关注“未来隐性价值”。
这不仅是能力的跨越，更是心智模式的跃迁。
作为职场教练，我看到过很多人跨过去了，那是海阔天空；也看到很多人卡在那里，那是无尽的内耗。
所以，如果今年年底的晋升名单里没有那个业绩最好的你，先别急着愤怒。
这或许是组织在提示我们，当下的能力模型还不足以支撑下一级的挑战。
有时候，留在原地打磨心智，比仓促地被推向不胜任的高位，是一种更长远的保护。
蓝华峰 Frank
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