AI进入公司以后，哪些旧工作应该消失？
前段时间，我让AI陪我做了一次经营复盘。
我当时想的，是怎么把手上的几条线都做得更好。创始人陪跑、高管教练、低频职场教练套餐，还有文章、播客、直播和个人网站。一人公司就那么多时间，我希望AI能帮我把事情排得更顺，最好还能多做一点。
员工迟早会走，老板怎么才不算白培养？
“我明知道他可能要走，还继续花力气培养，不是在替别人做嫁衣吗？”
前几天做教练陪跑时，一位创始人客户这样问我（下文用S代称）。
跟了S几年的一位负责人，最近主动找他聊起了自己的打算。对方没有马上提离职，只是坦白说，等手上的项目做完，可能想换个城市，也想去外面看看新的机会。
《牛来》被骂成这样，大家为什么还要花钱去看？
昨晚，我们录《胡讲8讲》播客，聊最近突然火起来的电影《牛来》。我们四个人没一个看过，却越聊越上头。开录时，我就想：这样一部画面和制作都显得很粗糙的电影，到底有什么可看的？我盯着手机，第一个反应是：这也有人买票？第二个反应是：要不我也去看看？
过去二十年最值钱的“专业感”，正在被AI重新定价
一位正在接受我教练陪跑的创始人，最近从大厂招来一个人。对方履历很漂亮，面试时谈起业务也很有条理。
人刚到岗时，这位老板很期待，觉得公司终于可以正规一点，以后不用什么事都靠自己拍脑袋。
过了一段时间，老板开始觉得哪里不对。
把公司当大学，员工就会把结果当成选修课
N最近翻了一下团队里几个人的培养记录，越看越心烦。后来在一次创始人教练陪跑里，他把这件事拿出来聊。有位员工刚进来时不熟业务，公司给他安排了老人带。第一次独立负责项目，做得磕磕绊绊，N觉得新人总要有个过程。可几个月过去，事情没有朝他想的方向走。
优秀的人不能只被羡慕，要被拆解
前几天陪跑一个创始人客户K，她提到团队里一个很能打的人M。M结果很好，动作也快。客户推进到哪一步、下一次怎么跟、什么时候该逼一下、什么时候该缓一下，他心里都有数。K说：“他就是很有目标感。”可问题也跟着来了。团队里有人不太服M。
很多老板嘴里说凝聚力，心里想的是员工要跟自己贴近
前几天陪跑一个创始人客户T，她说最近对团队有点失望。业务其实还可以，几个负责人也都在按部就班地做事。周会照开，客户照跟，项目照推，表面上看，公司没有出什么大乱子。可T觉得团队越来越散。她说：“以前大家有什么事，会先来跟我说。现在很多人只说工作，不说心里话了。”
AI不是在替你工作，它是在放大你的工作方法
以前很多人说用AI，基本上就是打开一个页面，问一句，等它回一段话。写个标题，润色一段文案，总结一篇文章，顺手查点资料。这类用法有用，但它更像临时问答。现在不一样了。因为它开始接触一个人真实工作的材料、规则、判断和动作。也正因为这样，同样一个AI工具，到了不同人手里，差别会非常大。
老板一发火，团队就开始学会隐瞒
前几天陪跑一个创始人客户R，他拿着一份周报跟我说：“我现在最受不了的，就是下面的人什么都说正常。”上周周报里，几个项目都写着“正常推进”。到了这周，其中一个项目突然变成了“需要老板协调”。客户那边已经不太满意，内部交付也拖了一截。
看完电影《八仙》，我想明白了好内容的一个标准
前几天，我和孩子去看了电影《八仙》。去之前，我没有特别高的预期。“八仙过海”这个故事太熟了。结果看完以后，我还挺意外。孩子看得进去，我也看得进去。我们看进去的东西还不完全一样。孩子记住了人物形象、反转、台词和那些好玩的设定。回来以后，还照着电影里的感觉画了一幅画。
公司长大以后，曾经一起打仗的人放在哪里？
公司往前走，老员工怕的不是多做少做。他们怕的是，自己还站在原来的地方，公司已经用新的方式往前走了。能一起往前走的人，老板要把他放进新的分工、会议、责任和关键判断里。只说“你很重要”，留不住一个已经怀疑自己可能被边缘化的人。
一个负责人总说自己很忙，老板真正要看什么？
前几天陪跑一个创始人客户W，他聊到一个项目负责人。W说，这个人最近忙得很厉害。早上在需求会，中午被研发叫去看排期，下午又被运营拉去对齐客户反馈。到了晚上，他还会在群里补一句：“我晚点把方案整理一下。”W一开始是心疼的。但W心里开始不踏实了。