第一次对话后，怎么判断一个创始人教练适不适合你？
“今天聊得很舒服，我们应该挺合适的。”如果一场初步对话结束，老板只剩下这个判断，我反而会多想一会儿。基本的舒服和信任很重要。创始人要谈的往往是公司里最敏感的事情。没有基本信任，这些话根本谈不下去。但一段长期陪跑如果只剩下舒服，也会很快失去价值。
不佛系，也不累：我们4个人为什么能把一档播客做3年？
《胡讲8讲》是一档由我和几个朋友一起做的时事营销类播客。现在经常一起录制的4个人，是薛铁林、Tessy、李大象和我。我们各自都有自己的“一人公司”要忙，很多时候夜里11点多还在录节目就这样，我们做了3年，录了近300期。算下来，平均不到4天就有一期，3年在小宇宙积累了1万多粉丝。
在公司里很能干，为什么自己出来以后反而交付不了？
前几天录《百味职场》播客第143期，我和薛铁林聊到一个问题：为什么有些人在大公司里很能干，自己出来以后，却突然发现过去那套本事不太够用了？
我当时说，在公司里会调用资源，和离开公司以后独立完成一次交付，是两种能力。
创始人教练通常怎样合作？只是每月聊几次吗？
有人问我：“创始人教练通常怎么合作？是不是每个月约几次，聊完就结束了？”
我想到一位正在接受我长期陪跑的创始人客户。
一天晚上，她突然发来一连串消息。
她刚看完团队的工作记录，越看越生气。目标写了，后面没人跟进；有些问题被丢在群里，没有人处理；有价值的线索放了几天，也看不见下一步。
职位越高，未必越有安全感
“如果明天不再领现在这份工资，你知道下一笔收入会从哪里来吗？”这个问题，普通员工不容易回答，很多高管也一样。在公司里，一个人职位越高，越容易感到自己很重要。时间久了，很难分清楚：别人看重的到底是这个人，还是他现在坐的那个位置。
创始人教练、高管教练和管理咨询，到底该怎么选？
创始人教练、高管教练和管理咨询面对的，可能是同一个经营困局，但工作的对象不同：老板本人、高管本人，或者公司的机制。先找对问题的主人，再选择服务。老板的权力使用出了问题，就从老板开始；高管没有承担起角色，就让高管进入对话；系统本身缺失，就通过咨询补上方案和机制。
杀气可以制造紧迫感，也会把老板变成耗材
“我知道这样很消耗，但说实话，我一发火，他们真的就动了。而且那一刻，还有点爽。”一位正在接受我教练陪跑的创始人，曾经这样跟我说。老板一旦动了真火，团队会立刻收到一个信号：这件事现在非常重要，再拖下去会有后果。但麻烦也从这里开始。
公司已经做起来了，老板为什么反而更需要帮助？
一位正在接受我长期陪跑的创始人，公司已经有了稳定业务，也有几十人的团队（下文用M代称）。
公司最小的时候，客户、产品和员工都在她眼前。哪里出了问题，她当天就能发现；谁没有接住事情，她坐下来带着做一遍，问题很快就能解决。
现在公司比以前大了，部门和负责人也有了，M却没有因此轻松多少。
老板说“你们共同负责”，为什么最后总有人越做越多？
平级协作最消耗人的时候，经常是一个人不知道自己到底该管到哪里。
看见同事负责的事情没有动，他要先判断：现在提醒算正常配合，还是对别人的工作指手画脚？提醒以后对方没有动作，自己要不要接手？如果继续等，最后结果不好，老板会不会反过来问：“你明明看见了，为什么没有盯？”
创始人教练，到底在陪老板解决什么？
“这个人到底还能不能用，你直接告诉我吧。”一位正在接受我教练陪跑的创始人S，曾经这样问我。他说的是公司的一位老员工。创业最难的几年，这个人一直跟着他，业务熟，也可靠。后来公司做到几十人，S希望他不只把自己的事做完，还能带团队、盯项目、提前发现风险。
AI进入公司以后，哪些旧工作应该消失？
前段时间，我让AI陪我做了一次经营复盘。
我当时想的，是怎么把手上的几条线都做得更好。创始人陪跑、高管教练、低频职场教练套餐，还有文章、播客、直播和个人网站。一人公司就那么多时间，我希望AI能帮我把事情排得更顺，最好还能多做一点。
员工迟早会走，老板怎么才不算白培养？
“我明知道他可能要走，还继续花力气培养，不是在替别人做嫁衣吗？”
前几天做教练陪跑时，一位创始人客户这样问我（下文用S代称）。
跟了S几年的一位负责人，最近主动找他聊起了自己的打算。对方没有马上提离职，只是坦白说，等手上的项目做完，可能想换个城市，也想去外面看看新的机会。