AI不是在替代岗位，而是在拆开岗位
最近很多人看到AI导致裁员的消息，第一反应都是问一句：下一个会不会轮到我？公司开始买AI工具，老板开始问哪些流程可以自动化，部门里突然多了很多“提效”的讨论。表面上大家还在讲效率，心里其实都知道，效率后面通常会跟着另一个词：人效。
公司做起来了，老板却越来越像保姆
前几天陪跑一个创始人客户C，她说自己最近有点说不上来的累。业务还在往前走，公司也比最早大了不少。二十来人，部门有了，负责人也有了，客户、交付、销售、运营都有人在管。按理说，她会比以前轻一点。但她的感觉刚好相反。C跟我说：“我有时候觉得自己不像老板，像全公司的保姆。”
你说自己很忙，老板可能只听见你没结果
前几天陪跑一个业务负责人，她说自己要找老板聊一次。她已经想好了要讲什么。公开课最近做了几场，顾问的销售话术也改了，海报物料换了一版，产品链路还在调。团队每天都有客户在跟，群里也一直有消息。她一边说，我一边听。讲到一半，她自己停住了。
最能打的人，也最容易让老板失去边界
前几天陪跑一个创始人客户M，我们聊起了她的创业团队。她最近被一个业务骨干S搞得很拧巴。其他部门对S意见很大。有人觉得她太冲，协作起来很累；有人觉得她出了问题总先把责任推出去；也有人建议，干脆把她换掉。M听得见这些抱怨，也看得见S的问题。但真要动S，她又下不了手。
小红书IPO风波背后：最贵的失误，是把一个人逼到没有退路
如果时光倒回到两年前，恐怕没有一个人能想到，小红书前员工陈浩和老东家的纷争，竟然可以影响到小红书IPO的进程。
2022年，陈浩入职小红书，做商业化华南直销相关负责人，拿到过一份境外期权。到了2023年底，离第一批期权解锁只剩几个月，公司以不能胜任工作为由和他解除劳动关系。
没有大公司的命，先得大公司的病？
一家公司规模不大，一个很简单的内部事项，来来回回走了五六个审批，最后还没搞定。每个人都能说自己没漏：我提交了，我同步了，我等审批了，我按流程走了。但事情还在那里。老板最后还是得出来问一句：这事到底谁在管？这类场面很熟悉。公司没到大公司的规模，大公司的毛病先长出来了。
为什么很多老板听到“放心吧”会更不放心
真正接住，不是回一句“我来处理”，而是这件事从客户不满，到后续安排，到风险升级，到最后结果，有一个人一直拿在手里。
客户投诉来了，一线回几句，运营安抚一下，顾问觉得安排由别人定，销售觉得客户关系老板更熟。
每个人都碰了一下，但没有一个人把它带到结束。这种组织里，老板不盯才奇怪。
谁承担结果，谁就该有判断权
谁承担结果，谁就该有判断权。
这句话听起来像权力，其实是责任的配套。让一个人负责，却不给他判断权，就像让人开车，又不让他碰方向盘。他也许能开一段，但一路上都会很别扭。
创始人需要提前把几件事讲清楚： 目标是什么，边界在哪里，哪些决定可以自己拍板，哪些必须上报。
最累的不是事情多，是每件事都看起来很重要
很多人以为，累是因为事情太多。我现在越来越觉得，不完全是。
真正让人累的，不是事情多，而是每件事都看起来很重要。
客户要回，文章要写，产品要改，团队要盯，合作要谈，账要看，网站也该更新。每一件单独拎出来，都不能说不重要。它们都有理由，都有价值，也都能讲出一套紧迫性。
一人公司多了几个AI员工，就得重新学会当老板
我现在把Codex用成了一套一人公司的AI协作系统，它像是一个可以帮我处理教练业务、写作、整理、复盘和执行的AI工作台。我在里面搭了7个角色，看起来就像给自己招了7个AI员工，不同角色负责不同事情，有人帮我做战略推演，有人盯执行，有人管写作，有人整理播客素材，也有人做教练案例复盘。
业务一号位最难的，不是定规则，是亲手结束旧氛围
前几天，一个陪跑客户问我：团队里有个人，拿着客户线索不推进，看起来每天都在忙，但真正有效的动作很少，要不要直接动他？这类问题，表面上是在问一个人该不该走。其实更大的问题是：你的规则早就说清楚了吗？如果这些东西以前都没摆上桌，后面你就会很别扭。
禁止游泳的牌子旁边，为什么修着下海的梯子
这次在土耳其开D400公路，有一个细节让我印象很深。
海边立着禁止游泳的牌子。但牌子旁边，又修着一条往下走的梯子。
你沿着梯子下去，可以到海滩。海滩旁边有人卖票，也有人卖躺椅，看起来像一个被管理过的地方。但如果你不买票，直接往里走，好像也没人真的拦你。