文｜蓝华峰Frank
01
“这个人到底还能不能用，你直接告诉我吧。”
一位正在接受我教练陪跑的创始人，曾经这样问我（下文用S代称）。
他说的是公司的一位老员工。创业最难的几年，这个人一直跟着他，业务熟，也可靠。后来公司做到几十人，S希望他不只把自己的事做完，还能带团队、盯项目、提前发现风险。
可过去一年，几个重要项目接连出了问题。客户已经不满意了，他还在等团队拿方案，最后总是S亲自下场收拾。
S知道这样下去不行。可真要换人，他又下不了手。过去的功劳还在，对方也依然努力，更现实的是，一时没有人能接替。
这件事，他几乎没有地方可以谈。
02
这种敏感的人事决定，很难拿到公司内部讨论。
去问其他高管，团队很快就会听到风声；找合伙人聊，对方也在局里，有自己的立场。拿回家说，又很难从头解释一个人几年来的功劳、问题和关系。
于是，S把这件事留在脑子里反复转。白天看到对方又没接住事情，觉得必须换；晚上想起一起创业的那些年，又觉得自己是不是太绝情。第二天业务一忙，决定继续往后放。
S来找我时，已经这样绕了几个月。
03
我没有直接回答他，这个人该留还是该走。
我们先回到最近一次出问题的项目。我问S：“你最不能接受的，到底是哪一件事？”
他讲了一会儿，最后说：“客户都已经不满意了，他还在等我去问。出了这么大的事，他竟然没有主动来找我。”
我问：“你原本期待他怎么做？”
S说：“我希望他盯住整个项目。哪里可能出问题，他应该比我更早知道，也应该主动来找我。”
我又问：“这些期待，他知道多少？”
S停了一下：“我以为他应该知道。”
我没有接着问，只是重复了一遍：“你以为他应该知道。”
S沉默了一会儿，说：“可能还是我变了。以前他把自己的事情做好就行，现在我想让他把整个项目接过去。可我好像从来没认真跟他谈过，只觉得他跟了我这么多年，应该能跟上。”
这位负责人能不能承担新的责任，需要用接下来的事实判断。可在此之前，S得先让对方知道，自己现在要求的到底是什么。
再往下谈，S发现自己迟迟下不了决定，还有一个很现实的原因：他从来没有准备过替代方案。那位老人手里的业务、客户和内部关系，没有第二个人接得住。
S过去一年反复想的都是这个人该不该换。谈到这里，他才发现，自己手里的判断依据还不够，最坏的情况也没有准备。
04
这类对话，就是创始人教练陪跑里经常发生的事。
老板带进来的，可能是一个人该不该留，也可能是授权以后总失控、两个负责人互相推，或者团队什么事都等他拍板。
这些问题都有现实答案，但很少只有一个标准答案。换掉老人可能带来组织震荡，继续留任也会消耗公司；授权可以让团队成长，也可能让风险暂时增加。
老板要决定自己愿意付哪一种代价。
创始人教练工作的对象，是老板处理这些问题的方式。
很多时候，事实并非看不见，只是和失望、愧疚、过去的情分混在了一起。等这些东西慢慢拆开，人员能力的问题和老板没有说清的责任，也就能分开讨论了。
在我的陪跑里，有时需要在客户的一句话上多停一会儿，让他听见自己。
过去管理组织和亲自创业的经历，让我能听懂一个决定落到公司里可能发生什么；教练训练则会拉住我，不急着用自己的经验替老板下结论。
05
那次谈完以后，S没有马上换人。
他准备和这位负责人正式谈一次，把接下来最重要的结果、负责人需要承担到什么程度，以及一个月后怎样检查说清楚。同时，他开始让另一位同事进入关键项目，了解客户和业务进展。
一个月以后，如果这位老人能接住新的责任，公司就继续用他；如果仍然接不住，S也不再只靠失望和忍耐拖下去。
这是不是最好的决定，当时没人能保证。
我可以陪S把事实理出来，指出他一直绕开的地方，也可以和他一起推演不同选择的后果。最后那场谈话和岗位调整，仍然要由S自己完成，他也要承担决定带来的结果。
决定做出只是开始。接下来的陪跑里，我们还要继续看，谈话有没有发生，原来定下的边界有没有守住，S会不会在局面一乱时又把事情全部抓回自己手里。
06
元老的去留，只是S这一次带进来的问题。
公司继续往前走，问题不会只有这一个。今天是一个人该不该换，过一阵可能是合伙人之间有了分歧，也可能是团队越来越大，老板却发现所有事情最后还是回到了自己手里。
事情每次都不一样，老板卡住的地方却经常很像。
创始人教练陪老板解决的，就是这些很难独自想清楚、又必须由他自己作出决定的问题。
一次陪跑也不只为了解完眼前这一道题。问题还会再来，但老板会慢慢看见自己惯常的处理方式，也更有能力让一个决定真正落到公司里。
下一次再遇到一个反复想不清的问题，可以先问自己一句：
我是真的没有办法，还是不愿意面对某个办法的代价？
公司不会从此没有难题。陪跑真正留下来的，是老板下一次站到难题面前时，比过去更清醒。
如果你也有一个在公司里反复想、却很难找人说透的问题，可以点击这个链接，看看这种合作是否适合你。
蓝华峰 Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练、LUXX认证MA分析师
