老板说“你们共同负责”，为什么最后总有人越做越多？
平级协作最消耗人的时候，经常是一个人不知道自己到底该管到哪里。
看见同事负责的事情没有动，他要先判断：现在提醒算正常配合，还是对别人的工作指手画脚？提醒以后对方没有动作，自己要不要接手？如果继续等，最后结果不好，老板会不会反过来问：“你明明看见了，为什么没有盯？”
公司已经做起来了，老板为什么反而更需要帮助？
一位正在接受我长期陪跑的创始人，公司已经有了稳定业务，也有几十人的团队（下文用M代称）。
公司最小的时候，客户、产品和员工都在她眼前。哪里出了问题，她当天就能发现；谁没有接住事情，她坐下来带着做一遍，问题很快就能解决。
现在公司比以前大了，部门和负责人也有了，M却没有因此轻松多少。
创始人教练，到底在陪老板解决什么？
“这个人到底还能不能用，你直接告诉我吧。”一位正在接受我教练陪跑的创始人S，曾经这样问我。他说的是公司的一位老员工。创业最难的几年，这个人一直跟着他，业务熟，也可靠。后来公司做到几十人，S希望他不只把自己的事做完，还能带团队、盯项目、提前发现风险。
员工迟早会走，老板怎么才不算白培养？
“我明知道他可能要走，还继续花力气培养，不是在替别人做嫁衣吗？”
前几天做教练陪跑时，一位创始人客户这样问我（下文用S代称）。
跟了S几年的一位负责人，最近主动找他聊起了自己的打算。对方没有马上提离职，只是坦白说，等手上的项目做完，可能想换个城市，也想去外面看看新的机会。
过去二十年最值钱的“专业感”，正在被AI重新定价
一位正在接受我教练陪跑的创始人，最近从大厂招来一个人。对方履历很漂亮，面试时谈起业务也很有条理。
人刚到岗时，这位老板很期待，觉得公司终于可以正规一点，以后不用什么事都靠自己拍脑袋。
过了一段时间，老板开始觉得哪里不对。
把公司当大学，员工就会把结果当成选修课
N最近翻了一下团队里几个人的培养记录，越看越心烦。后来在一次创始人教练陪跑里，他把这件事拿出来聊。有位员工刚进来时不熟业务，公司给他安排了老人带。第一次独立负责项目，做得磕磕绊绊，N觉得新人总要有个过程。可几个月过去，事情没有朝他想的方向走。
优秀的人不能只被羡慕，要被拆解
前几天陪跑一个创始人客户K，她提到团队里一个很能打的人M。M结果很好，动作也快。客户推进到哪一步、下一次怎么跟、什么时候该逼一下、什么时候该缓一下，他心里都有数。K说：“他就是很有目标感。”可问题也跟着来了。团队里有人不太服M。
很多老板嘴里说凝聚力，心里想的是员工要跟自己贴近
前几天陪跑一个创始人客户T，她说最近对团队有点失望。业务其实还可以，几个负责人也都在按部就班地做事。周会照开，客户照跟，项目照推，表面上看，公司没有出什么大乱子。可T觉得团队越来越散。她说：“以前大家有什么事，会先来跟我说。现在很多人只说工作，不说心里话了。”
老板一发火，团队就开始学会隐瞒
前几天陪跑一个创始人客户R，他拿着一份周报跟我说：“我现在最受不了的，就是下面的人什么都说正常。”上周周报里，几个项目都写着“正常推进”。到了这周，其中一个项目突然变成了“需要老板协调”。客户那边已经不太满意，内部交付也拖了一截。