前几天陪跑一个业务负责人，她说自己要找老板聊一次。她已经想好了要讲什么。公开课最近做了几场，顾问的销售话术也改了，海报物料换了一版，产品链路还在调。团队每天都有客户在跟，群里也一直有消息。她一边说，我一边听。讲到一半，她自己停住了。

一家公司规模不大，一个很简单的内部事项，来来回回走了五六个审批，最后还没搞定。每个人都能说自己没漏：我提交了，我同步了，我等审批了，我按流程走了。但事情还在那里。老板最后还是得出来问一句：这事到底谁在管？这类场面很熟悉。公司没到大公司的规模，大公司的毛病先长出来了。

真正接住，不是回一句“我来处理”，而是这件事从客户不满，到后续安排，到风险升级，到最后结果，有一个人一直拿在手里。
客户投诉来了，一线回几句，运营安抚一下，顾问觉得安排由别人定，销售觉得客户关系老板更熟。
每个人都碰了一下，但没有一个人把它带到结束。这种组织里，老板不盯才奇怪。

谁承担结果，谁就该有判断权。
这句话听起来像权力，其实是责任的配套。让一个人负责，却不给他判断权，就像让人开车，又不让他碰方向盘。他也许能开一段，但一路上都会很别扭。
创始人需要提前把几件事讲清楚： 目标是什么，边界在哪里，哪些决定可以自己拍板，哪些必须上报。

前几天，一个陪跑客户问我：团队里有个人，拿着客户线索不推进，看起来每天都在忙，但真正有效的动作很少，要不要直接动他？这类问题，表面上是在问一个人该不该走。其实更大的问题是：你的规则早就说清楚了吗？如果这些东西以前都没摆上桌，后面你就会很别扭。

作为创始人，你有没有经历过某些深夜里、不为外人道的极度疲惫？
不是因为没钱，也不是因为业务跑不通，而是看着跟着自己打江山的老员工，突然觉得“带不动了”。
你想狠心换掉他们，却常常想起公司最难的时候，只有他们没走；你不换，业务又卡在这里，你每天不得不冲在一线给所有人擦屁股、做兜底。

最近，我的一位教练陪跑的创始人客户，给我发来一条报喜微信。他的公司在这个月的业绩，比上个月足足暴涨了70%。更让他开心的是，他终于不用再像个救火队员一样全公司兜底，各个部门的负责人终于开始自己动脑子拿结果了。但在几个月前刚和我开始教练陪跑的时候，他正处于极度内耗的状态。

上个月，我刚刚陪跑完一位完成企业转型的创始人。最近让他睡不着觉的不是竞争对手的碾压，而是坐在他旁边、当年陪他吃泡面打江山的老兄弟。这位老臣的认知已经完全跟不上公司现在的体量，甚至开始有意无意地排挤新挖来的高管。